Eine Zeit, in der Code, Architektur und Design als „so etwas“ beiseitegeschoben werden. Ich verhöre Planer, die nichts von Umsetzung verstehen, Planer, die es verstehen und trotzdem Verantwortung abschieben, und Planer, die nur ihre Entscheidungsgewalt nicht loslassen. Und schließlich frage ich, was einen wirklichen Planer ausmacht, den ich respektiere.
PREFACE · So etwas
Du hast gesagt, diese Ausgabe beginne mit einer Filmszene. Was verbindet den Streit zwischen einer Chefredakteurin eines Modemagazins und einer unmodischen neuen Mitarbeiterin mit der heutigen IT-Branche?
In „Der Teufel trägt Prada“ lacht Andy über zwei Gürtel, die ähnlich aussehen. In ihren Augen sind beide dasselbe. Ihre Haltung: Mit „so etwas“ wie Mode hat sie nichts zu tun.
Miranda Priestly betrachtet den blauen Pullover, den Andy trägt. Er ist nicht einfach blau. Er ist ceruleanblau. Sie erklärt, wie diese Farbe in Kollektionen auftauchte, wie sie von den Entscheidungen der Designer über Kaufhäuser und Massenmarken schließlich bis zu dem Pullover im Discounter gelangte, den Andy sich gedankenlos gegriffen hatte. Andy glaubte, sich nicht für Mode entschieden zu haben. Tatsächlich trug sie das mehrfach verdünnte Ergebnis der Entscheidungen jener Menschen, die sie belächelte.
Andy ist von den Entscheidungen der Menschen abhängig, die ihren Pullover hergestellt haben, hält es aber nicht für nötig, sich mit diesem Prozess zu befassen.
Ersetzen wir nun den Pullover durch einen digitalen Dienst.
Die dürftige App in deiner Hand, ein Bezahlbildschirm, auf dem Bestellungen ohne Abbruch durchlaufen, eine unauffällig fließende Animation, eine Architektur, in der auch bei einem Ausfall keine Daten verschwinden, die Position eines Buttons, die Nutzer nicht darüber grübeln lässt, was sie als Nächstes tun sollen. Nichts davon ist eines Tages von selbst entstanden. Es ist das Ergebnis unzähliger Ingenieure und Designer, die gescheitert sind, korrigiert, gestritten und daran gefeilt haben.
Selbst dieser dürftige Dienst, den du „so etwas“ nennst, ist Ceruleanblau, das unzählige Ingenieure und Designer unter Blutvergießen herausgearbeitet haben.
Doch irgendwann im einundzwanzigsten Jahrhundert wurden die Qualität von Code und Design, das Nachdenken darüber, was in einem Dienst tatsächlich funktionieren muss, Architektur und Algorithmen zu „so etwas“. Wichtiger als das, was man gebaut hatte, wurde, in welchen Tabellen und Sätzen man darüber berichtete. Die einzigen Tätigkeiten, die offenbar nicht als „so etwas“ bezeichnet wurden, waren Planung und Management.
Dann frage ich:
Ist ein Planer, der über „so etwas“ nicht nachdenkt, ein effizienter Mensch? Oder ein Mensch, der nicht einmal so etwas tut? Wenn Letzteres zutrifft: Warum sollte es ihn in der Firma geben?
№ 01 · Die Falle des Epikur
Soll ein Planer also selbst programmieren und auch noch gestalten?
Nein. Das wäre die Zusammenlegung von Aufgaben. Ich frage nach der Befähigung zum Urteil.
Ein Chefarzt der Chirurgie muss nicht jede Operation selbst durchführen. Aber er darf nicht unwissend darüber sein, was eine Operation ist. Ein Kommandeur muss nicht jedes Gewehr selbst abfeuern. Aber er kann keinen Angriff befehlen, ohne zu wissen, was Kugeln Menschen antun. Auch ein Planer muss nicht jede Zeile Code selbst schreiben oder jedes Pixel selbst zeichnen. Er muss jedoch wissen, welchen Preis seine Entscheidungen im Code, auf dem Bildschirm und im Betrieb verlangen.
Nehmen wir hier die Form eines alten Paradoxons, das unter dem Namen Epikurs überliefert wurde. In seinen erhaltenen Schriften findet sich dieser Dialog nicht; erhalten ist er in der Form, in der der spätere Laktanz ihn Epikur zuschrieb. Die Form, die danach fragte, wie ein allmächtiger und guter Gott und das Böse in der Welt zugleich existieren können, übertragen wir auf die Entscheidungsgewalt eines Planers.
Wenn der Planer „so etwas“ nicht kennt, ist er ein Unfähiger (Incompetent), dem die Fähigkeit zum Urteil fehlt.
Wenn er weiß, dass es wichtig ist, es aber aus seinen Entscheidungen streicht und den Ausführenden zuschiebt, ist er ein Täuscher (Deceiver), der seine Verantwortung verschleiert.
Wenn er glaubt, es gehe seine Rolle nichts an und er müsse daher nicht einmal davon wissen, ist er NULL: Der Grund, warum dieser Mensch Entscheidungsgewalt benötigt, wurde noch nicht eingegeben.
Wenn ein Planer „so etwas“ nicht kennt, ist er unfähig. Wenn er es kennt und trotzdem ausblendet, täuscht er. Wenn er glaubt, es nicht einmal kennen zu müssen, muss zunächst neu geplant werden, warum es ihn in der Organisation überhaupt geben sollte.
Es gibt noch einen weiteren Ausweg.
Wer es nicht weiß, muss es nicht tun. Wer nicht dazu fähig ist, erst recht nicht. Nur muss er damit auch das Schwert niederlegen. Sobald jemand, der weder verstehen noch Verantwortung übernehmen will, allein an der Entscheidungsgewalt festhält, wird Arbeitsteilung zur Geiselnahme statt zur Führung.
№ 02 · Delegierte Verachtung
Ist dieses Paradoxon ein Gedankenspiel? Oder hast du es tatsächlich erlebt?
Damals arbeitete ich als iOS-Entwickler in dieser Firma und erlebte das unmittelbar.
Offenbar hielt sich der Planer für zu vornehm, um Kundendienst zu leisten. Deshalb fiel sein Blick wohl auf den niederen iOS-Entwickler. Bildschirme zu definieren, Funktionen festzulegen und herauszufinden, was technisch nötig war, wurde zur lästigen Nebenarbeit. Und all diese Nebenarbeit kam unter dem Namen „so etwas“, um das sich Entwickler selbst kümmern sollten, bei mir an.
Neben dem Programmieren übernahm ich auch die Aufgaben und die Verantwortung, die der Planer als „so etwas“ beiseitegeschoben hatte.
Merkwürdig war, dass zwar die Planungsaufgaben eine nach der anderen verschwanden, die Berufsbezeichnung Planer aber nicht. Der Entwickler entschied selbst, was gebaut werden sollte, Entwickler und Designer lösten selbst, wie es aussehen sollte, und auch die Beschwerden der Nutzer nahm der Entwickler direkt entgegen. Doch Titel und Entscheidungsgewalt blieben an einem anderen Platz.
An diesem Punkt muss die Frage grob werden.
Du entwickelst nicht und du gestaltest nicht. Du denkst auch nicht darüber nach, wo Nutzer einsteigen, welche Bildschirme sie durchlaufen und wie sie ihren Kauf abschließen. Was tust du dann in dieser Firma, außer zu atmen?
Hast du auch nur einmal darüber nachgedacht, warum große Handelsplattformen so hartnäckig die Zahl der Bildschirme bis zum Kauf und die Absprungstellen reduzieren? Wenn du nicht weißt, welche Daten, Entwürfe und Interessen darin stecken, einen einzigen Button zu entfernen, hast du zumindest nicht das Recht, es „so etwas“ zu nennen.
Der Planer hielt die Arbeit für minderwertig und behandelte mich, der sie übernahm, ebenso.
№ 03 · Die Firma, in der nur zwei blieben
Hat die Organisation diese Delegation korrigiert?
Nein. Jemand kam hinzu, der diese Haltung teilte. Diejenigen, die widersprachen, gingen einer nach dem anderen, und die Organisation wurde immer kleiner.
Dass es weniger Menschen gab, erhielt den Namen Effizienz. Dass Gegenstimmen verschwunden waren, erhielt den Namen Konsens. Dass nur zwei Menschen übrig waren, erhielt den Namen Betriebsfähigkeit.
Zwei Menschen können eine Firma führen, und einer kann ein ganzes Produkt bauen. Auch ich werde dafür bezahlt, Planung, Design und Entwicklung zusammen zu übernehmen. Wenn die Zahl der Beschäftigten sinkt, muss man prüfen, wer die Aufgaben und die Verantwortung der Gegangenen übernommen hat.
Wenn die Arbeit der Gegangenen den Verbliebenen übertragen wird, kann man ohne Berücksichtigung dieser Arbeitslast nicht allein aus gesunkenen Personalkosten auf höhere Produktivität schließen.
Wenn ich aus meiner Erinnerung aufschreibe, was ich die beiden in diesem Büro sagen hörte, klingt es so:
„Jetzt haben wir bewiesen, dass wir die Firma auch zu zweit betreiben und davon leben können. Das ist Produktivität“, sagte der Entwickler, der alle anderen hinausgedrängt hatte.
„Wow, das ist ja toll“, antwortete der Planer.
Auch die Urteile, die andere über die beiden hinterließen, schreibe ich hier so auf, wie ich sie in Erinnerung habe.
„Sagt ihm, wenn er arbeiten will, soll er es allein tun. Man sieht jetzt schon, dass er am Ende scheitern wird, weil er keinen einzigen verlässlichen Menschen mehr an seiner Seite hat.“ Das sagte der Entwicklungsleiter, der vor mir gegangen war.
„Noch mehr verbale Entgleisungen ertrage ich nicht.“ Das sagte der Webentwickler, der vor mir gegangen war.
„So geht eine Organisation zugrunde, wenn jemand, der noch nie Macht ausgeübt hat, ein Schwert schwingt.“ Das sagte ein Kollege aus der Verwaltung, der vor mir gegangen war.
Nachdem ich die beiden beobachtet hatte, beschäftigte ich mich mit Psychologie. Warum zum Teufel funktionierten diese beiden so?
Mein Schluss war nicht vage. Das Verhalten des Planers überschnitt sich mit den Funktionsweisen, die bei einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung beschrieben werden, und das Verhalten des Entwicklers mit denen, die bei einer zwanghaften Persönlichkeitsstörung beschrieben werden.
Die beiden unterschiedlichen Muster trafen sich an einem Punkt: die Organisation zu verkleinern, um die Stellen zu schützen, an denen sie sich unterlegen fühlten. Menschen, die widersprachen oder sie ersetzen konnten, einen nach dem anderen hinauszudrängen und die Firma so lange zu verkleinern, bis niemand mehr hinausgeworfen werden konnte.
Sie hatten die Firma nicht auf die kleinste betriebsfähige Einheit gebracht. Sie hatten eine Organisation geschaffen, die klein genug war, um ihre Verletzlichkeit nicht sichtbar werden zu lassen.
Und in dem Büro, in dem nur noch sie beide saßen, nannten sie das Produktivität.
Ob das wirklich Produktivität war, musst du selbst beurteilen. Falls du jedoch Unternehmer bist, hoffe ich, dass du für den Fall eines falschen Urteils schon die Verträge und Anwälte vorbereitet hast, mit denen du deine Firma zurückbekommst.
Nun, ab hier ist es eine andere Geschichte. Die beiden waren erstaunlich gut aufeinander eingespielt. So gut, dass ich mich fragte, wie zwei Menschen, die beide einen Ehepartner hatten, im Büro so rasch die Gewissheiten des anderen verstärken konnten. Ich habe mir auch meine Gedanken darüber gemacht, welchen Einfluss ihre Familien und Beziehungen darauf hatten. Aber das werde ich nicht auch noch in diesem Text festhalten.
Wenn du allerdings beruflich weiter bist als dein Partner oder in wirtschaftlich wohlhabenderen Verhältnissen gelebt hast, lohnt es sich, einmal darüber nachzudenken. Wird das Gefälle zwischen euch außerhalb des Hauses in Minderwertigkeitsgefühle und Machtgier übersetzt? Und wann wird der Preis dieses Ungleichgewichts, den man draußen anderen aufbürdet, auch ins eigene Zuhause einbrechen?
№ 04 · Die Fähigkeit, das Schwert niederzulegen
Geht es darum, unfähige Menschen aus der Organisation zu vertreiben?
Nicht einmal das ist nötig. Wer so etwas nicht tun will, muss es nicht tun. Wer nicht dazu fähig ist, muss es nicht tun. Nicht jeder muss alles gut können.
Dafür muss man das Schwert niederlegen, das man nicht schwingen sollte.
Ich halte eine Führungskraft für fähig, wenn sie erkennt, welche Arbeit sie nicht versteht. Sie sollte Ziele setzen, die Methode den Fachkundigeren überlassen und fragen, ohne die Antwort vorzugeben. Sie sollte das Ergebnis verantworten und die Ausführenden über die Methode entscheiden lassen.
Auch im Umgang mit militärischer Befehlsgewalt lässt sich dieser Unterschied beobachten.
Zu Beginn des Deutsch-Sowjetischen Krieges schwächten Stalins Säuberungen und seine Zentralisierung die sowjetischen Streitkräfte auf verheerende Weise. Er blieb der oberste Machthaber und gab auch die letzte strategische Entscheidungsgewalt nicht ab. Nach den Niederlagen im Krieg ließ er jedoch zumindest in begrenztem Maße wieder Diskussion und Rückmeldungen zu und setzte den Generalstab und erfahrene Kommandeure stärker für Planung und Ausführung ein. Die deutschen Streitkräfte dagegen gewannen anfangs Stärke aus der Auftragstaktik: Der Vorgesetzte gab das Ziel vor, der Kommandeur vor Ort bestimmte die Methode. Doch Hitlers Eingriffe und sein Beharren auf Befehlen engten diesen Spielraum im Verlauf des Krieges zunehmend ein.
Weder der sowjetische Sieg noch die deutsche Niederlage lassen sich allein damit erklären. Krieg ist nicht so einfach. Aber als Beispiel für den Unterschied zwischen der Fähigkeit eines Anführers, sein Nichtwissen anzuerkennen, und dem Drang, unwissend das Schwert zu schwingen, genügt es.
Wenn ein Planer in Friedenszeiten selbst das nicht lernt, was sogar Stalin nach seinen Niederlagen ein wenig gelernt hat: Was ist dieser Planer dann?
№ 05 · Die Genealogie des Unsichtbaren
Du hast gesagt, Menschen, die von „so etwas“ besessen waren, hätten Geschichte verändert. Worauf stützt du das?
Viele haben Zeit in die Verbesserung unsichtbarer Details gesteckt und sind trotzdem gescheitert. Manche verschwenden Zeit und Geld auf Einzelheiten, die Nutzer nicht brauchen.
Ich sehe mir an, wie diese Arbeit die Erfahrung der Nutzer sowie die Geschwindigkeit und Stabilität des Systems verändert hat. Ich prüfe auch, ob sie zu einem Standard wurde, dem spätere Produkte folgen.
Steve Jobs besuchte nach seinem Studienabbruch einen Kalligrafiekurs. Damals schien das keinen praktischen Nutzen zu haben. Später erzählte er jedoch selbst, dass er diese Erfahrung in die verschiedenen Schriften und proportionalen Schriftabstände des Macintosh übertragen hatte. Nutzer sehen nicht die interne Struktur, mit der ein Betriebssystem Schriften verarbeitet. Sie merken nur, dass Sätze auf dem Computerbildschirm dadurch anders aussehen als zuvor.
Es gibt auch Berichte darüber, dass Jobs selbst für die Anordnung der Platinen im Inneren des Macintosh Ordnung verlangte. Käufer bekommen diese Platinen kaum je zu sehen. Aber derjenige, der sie gebaut hat, weiß es. Auf Ordnung auf den verborgenen Seiten zu bestehen, ist nicht immer wirtschaftlich richtig. Es zeigt aber, was Apple als Produkt betrachtete: nicht nur die Hülle, sondern auch das unsichtbare Innere als ein zusammengehöriges Ding.
Mit John Carmacks Namen ist eine noch berühmtere Legende verbunden: die schnelle inverse Quadratwurzel und die bizarre Konstante 0x5f3759df, die durch den Quellcode von „Quake III“ bekannt wurden. Oft wird das als eine magische Zeile vorgestellt, die Carmack geschaffen habe. Doch die Vorgeschichte des Algorithmus reicht weiter zurück, und der Urheber dieser Konstante lässt sich auf Greg Walsh zurückführen. Auch die Behauptung, ohne diese eine Codezeile gäbe es die heutige 3D-Industrie nicht, ist nicht haltbar.
Diese Berechnungsmethode wurde von mehreren Ingenieuren weiterentwickelt. Wer sie als magischen Code von Carmack allein beschreibt, schiebt die Arbeit dieser Ingenieure an Architektur, Werkzeugen und Leistung erneut als „so etwas“ beiseite.
Berühmt ist auch die Geschichte, nach der Michelangelo selbst die unsichtbaren Winkel der Sixtinischen Kapelle sorgfältig ausmalte, jemand ihn nach dem Grund fragte und er antwortete: „Ich weiß es.“ Allerdings lässt sich dafür kaum ein gesicherter zeitgenössischer Beleg finden. Verwenden wir sie deshalb nur als spätere Fabel über die Haltung eines Handwerkers, nicht als historischen Beweis.
Ich lese in dieser Fabel die Arroganz, auch einen Fehler nicht hinzunehmen, den andere nicht sehen. Ich glaube, dass sich mit dieser Haltung bessere Ergebnisse erzielen lassen.
Ob diese Verbesserungen auch für die Nutzer einen tatsächlichen Unterschied machen, muss man überprüfen.
№ 06 · Der Preis des Aufbegehrens
Du hast schon vor deinem Eintritt in die IT-Branche erlebt, wie der Wert einer Berufsgruppe tatsächlich bestimmt wird.
Das war zu meiner Zeit als Journalist.
Das gesamte Team für Editorial Design hielt die extreme Arbeitsbelastung nicht mehr aus und ging ins Büro des Geschäftsführers. Es war kollektives Aufbegehren. Das Ergebnis war unerwartet. Abgesehen von den zwei Tagen, an denen sämtliche Monatszeitschriften der Firma fertiggestellt wurden, wurde dem Designteam pünktlicher Feierabend zugesichert.
Einen Monat später platzte dem Chefredakteur bei einem Trinkabend der Kragen. Es sei unmöglich, dass sechs Menschen jeden Monat drei Monatszeitschriften und eine Tageszeitung fertigstellten und dazu noch recherchierten. Alle müssten jeden Tag Überstunden machen, sagte er.
Das Ergebnis war das Gegenteil. Die gesamte Redaktion erhielt die Anweisung, einen Monat lang nicht vor zehn Uhr abends nach Hause zu gehen. Das war weniger eine offizielle Disziplinarmaßnahme als eine rachsüchtige Dienstanweisung, weil man es gewagt hatte, unangenehm aufzufallen. Es ähnelte der Szene beim Militär, in der man jemanden statt einer formellen Strafe mit voller Marschausrüstung im Büro stehen lässt.
Das Designteam erhielt pünktlichen Feierabend, während die Redaktion einen Monat lang bis zehn Uhr abends bleiben musste.
Eine Firma berechnet zuerst, wie leicht sie die Aufbegehrenden zu ersetzen glaubt, nicht wie verzweifelt deren Aufbegehren ist. Nicht das Ausmaß der Wut, sondern die Verhandlungsmacht der Berufsgruppe und die angenommenen Ersatzkosten bestimmten das Ergebnis.
Blicke ich heute auf die IT-Branche, scheinen die Rollen vertauscht. An der Stelle der Redaktion, die damals bis zehn Uhr abends festgehalten wurde, stehen native iOS- und Android-Entwickler, Web-Frontend- und Backend-Entwickler und Designer. Dagegen stehen immer häufiger Planungs- und Verwaltungsberufe dort, wo die Organisation glaubt, zuerst beschwichtigen zu müssen.
Früher mag es umgekehrt gewesen sein. Doch seit dem Erscheinen der angeblich großartigen und allmächtigen KI hat sich die Wahrnehmung am Markt rasch verändert. Die Arbeit, an Code, Architektur und Pixeln zu feilen, ist nicht tatsächlich verschwunden. Was KI verändert hat, ist weniger die Ersetzbarkeit selbst als die Reihenfolge derer, die für ersetzbar gehalten werden.
Sobald die Führung glaubt, Entwicklung und Design per Knopfdruck ersetzen zu können, wirkt das Aufbegehren dieser Berufsgruppen weniger bedrohlich. Wer dagegen Anforderungen definiert und die Berichtswege besetzt, erscheint weiterhin als Mund und Ohren der Organisation. Ob dieser Glaube stimmt, zeigt sich erst, wenn das System stehen bleibt.
In den beiden Fällen, die ich erlebt habe, behandelte die Führung die Proteste danach, welche Berufsgruppe sie für leichter ersetzbar hielt.
№ 07 · Was schafft ein Planer?
Bisher hast du Planer verhört. Wie sieht dann ein wirklicher Planer aus, den du anerkennst und respektierst?
In Choi Jang-soons Buch „Die Gewohnheiten eines Planers“, das ich gern gelesen habe, steht sinngemäß: Ein Planer sollte weniger darüber nachdenken, wie er körperlich lange lebt, als darüber, wie er in seinen Werken lange überlebt. Er sollte zwischendurch hinausgehen, sich von Alkohol und Zigaretten begleiten lassen und beobachten, was die Welt so treibt.
Was für eine grausame und zugleich genaue Voraussetzung.
Ich las diese Passage als Aufforderung, Schreibtisch und Besprechungsraum zu verlassen und die Welt zu beobachten. Wenn Ausführende wegen der eigenen Entscheidungen bluten, soll man auch die Verantwortung dafür mittragen.
Ein guter Planer betrachtet Umsetzung nicht als minderwertig. Er übersetzt die Welt, die er gesehen hat, in die Sprache der Umsetzung und fragt, was dabei unmöglich, teuer oder gefährlich ist. Wenn er die Antworten hört, ändert er den Plan. Kann er ihn nicht ändern, erklärt er selbst den Preis. Wenn er scheitert, versteckt er sich nicht hinter den Namen der Ausführenden.
Dagegen bleibt das Ergebnis eines Menschen, der ohne eigene Beobachtung, eigenes Urteil oder eigene Verantwortung nur leere Excel-Zellen füllt, für immer „so etwas“. Abfall, bei dem niemand einen Unterschied bemerken würde, wenn KI ihn stattdessen herstellte.
Erst wenn man nicht die körperliche Bequemlichkeit, sondern die geistige Selbstzufriedenheit ablegt und den verbissenen Willen hat, die selbst gesehene Welt bis zum Ende umzusetzen, wird daraus etwas, „das man noch nirgends gesehen hat“.
Ein schlechter Planer will seinen Titel unsterblich machen.
Ein guter Planer will sein Werk unsterblich machen.
Zu welcher Sorte gehörst du?
Welchen Grund gibt es dafür, dass du in dieser Organisation existieren solltest, außer zu atmen?
EPILOGUE · Die Tür steht offen
Warum baust und entwirfst du weiter, obwohl du sagst, die Verhandlungsmacht der Schaffenden sei schwächer und ihr Preis schwerer geworden?
Ich denke, der Preis für Schaffende wiegt heute schwerer. Trotzdem schaffe und entwerfe ich. Denn sobald diejenigen, die etwas machen, die Hände ruhen lassen, bleiben nur die Menschen übrig, die die Arbeit anderer „so etwas“ nennen.
Ich werde weiter Dinge schaffen, habe aber nicht vor, zu bleiben und dabei ungerechte Behandlung hinzunehmen.
Im 26. seiner „Briefe über die Moral“ verbindet Seneca das Nachdenken über den Tod mit dem Nachdenken über die Freiheit. Und er schreibt: „Wer gelernt hat zu sterben, hat verlernt, Sklave zu sein.“
Im 70. Brief schreibt er, der Weise lebe nicht so lange, wie er könne, sondern so lange, wie er solle. Der Ausweg, von dem Seneca sprach, schloss den Tod im wörtlichen Sinn ein. Dieser Text empfiehlt nicht auch diesen Schluss. Was er sich ausleiht, ist Senecas Blick, der den Kern der Macht durchdringt.
Wenn ich glaube, nicht kündigen zu können, fällt es mir schwerer, unberechtigte Forderungen abzulehnen.
In modernen Organisationen ist die Tür meist weniger endgültig. Man kann Entscheidungsgewalt zurückgeben. Man kann unrechtmäßige Anweisungen verweigern. Man kann von seinem Posten zurücktreten. Man kann die Firma verlassen. Wenn man das Schwert nicht führen kann, kann man es niederlegen; unter jemandem, der sein Schwert nicht niederlegt, kann man auch selbst zuerst den Raum verlassen.
Der Glaube, „es gibt einen Notausgang“, ist deshalb kein gefährlicher Pessimismus. Er ist ein existenzieller Abwehrmechanismus für den modernen Menschen mit Klaustrophobie. Wer weiß, dass es einen Ausgang gibt, verwechselt nicht jede Forderung im Raum mit einem Befehl zum Überleben. Er kann angesichts einer unrechtmäßigen Anweisung den Kopf heben und seiner Arbeit, die „so etwas“ genannt wurde, ihren Namen zurückgeben.
Mit einem Ausgang meine ich hier die Entscheidung, eine Organisation oder Beziehung zu verlassen, die mein Leben festhält und Gehorsam verlangt.
Ich kann diese Organisation verlassen.
Wenn ich mir bewusst bleibe, dass ich gehen kann, habe ich weniger Angst, eine unrechtmäßige Anweisung abzulehnen.
Interview lesen: sass.studio.